Компенсационная политика компании как способ мотивации персонала

Семинар Новые подходы к компенсационной политике компании организовала и провела Компания АстроСофт и мероприятие получилось очень удачным по всем параметрам – заявленной тематике, месту проведения, информативности материала и профессионализму спикеров, удачно дополнявших друг друга. Большой интерес собравшихся вызвали практические кейсы.

Краткий отзыв о семинаре предназначен компаниям малого и среднего бизнеса, которые не уделяют достаточно времени разработке системы мотивации своего персонала, теряя хороший механизм повышения эффективности работников.

Компенсационная политика компании это инструмент управления персоналом, поиск баланса интересов работника и работодателя.

Многие считают, что мотивация персонала доступна только крупным компаниям.

На самом деле больше всего в разработке системы мотивации персонала нуждается именно малый и средний бизнес, как более зависимый от колебаний рыночной среды – меньше запас финансовой прочности в абсолютных цифрах, большая потребность в рационализации использования ресурсов.

Если сильно упростить, да простят меня специалисты HR, то мотивация персонала это способы повышения эффективности и лояльности сотрудников не столько за счет увеличения персонального вознаграждения, сколько за счет личной заинтересованности сотрудников в результатах своего труда в рамках конкретной компании. Это и есть мотивация.

Что же мотивирует сотрудников работать в компании, кроме конкурентного материального вознаграждения?

Директор по Северо-Западному региону ГК Head Hanter Юлия Сахарова в своем вступлении весьма убедительно показала, что более высокая зарплата не более чем в 50% случаев является решающим аргументом для соискателя при выборе работы. Почти такой же процент соискателей мотивирован на более интересную работу и решение более интересных задач.

Прозвучала здравая мысль, что руководителям полезно смотреть на своих сотрудников как на клиентов изнутри. Ведь нежелание работать в компании часто связано с невниманием к сотруднику – низким приоритетом поставленных задач или, смешно сказать, неудачным расположением кондиционера: полгода кондиционер дует в спину и никто этот вопрос не решает.

К сожалению, нет общих рецептов мотивации персонала, которые можно было бы перенести из одной компании в другую методом кальки. Это и хорошо и плохо. Хорошо, потому что стимулирует HR отделы к постоянному поиску новых решений. Плохо – потому, что для каждой компании компенсационную политику придется разрабатывать индивидуально – это отчетливо прозвучало в выступлении Элеоноры Якименко – директора по управлению персоналом ОАО «Оркла Брэндс Россия».

Идеальной, правильной системы компенсации и льгот не существует, слишком от многих факторов она зависит:

• Жизненный цикл компании;
• Рынок труда – что предлагают конкуренты, в чем они превосходят, в чем уступают;
• Взгляды руководства компании, собственников, политика управляющей компании или штаб-квартиры;
• Сектор рынка, отрасль;
• Конкурентоспособность компании;
• Демография персонала.

Чтобы компенсационная политика работала ее необходимо регулярно адаптировать, учитывая постоянные изменения бизнес среды и не допускать слишком долгих внедрений, устаревающих задолго до финала.

Единственный момент, в котором все спикеры были единодушны, – стандартный компенсационный пакет не работает. Это касается, в первую очередь, ДМС, что во многом связано с низким качеством медицинских услуг.

В остальном подходы к мотивации сотрудников сильно различались.

В компании розничного рынка при разработке компенсационной политики отказались от оценки компетенций сотрудников, посчитав это личным делом каждого. Для компании этой отрасли важнее личных компетенций является поведение человека в компании – насколько он лоялен к политике компании и готов ей следовать.

Для компании, предоставляющей финансовые услуги, напротив, очень важна компетентность сотрудников, соответственно, в своей политике управления персоналом они будут стимулировать и оценивать именно этот показатель.

Одни компании разочаровались в KPI, другие его успешно применяют, а есть и такие, в которых используют всеми забытый КТУ – коэффициент трудового участия.

Кто-то разрабатывает систему грейдирования, кто-то от нее отказался, заменив ее прямым зарплатным сравнением по соответствующим должностям.
Даже учет рабочего времени решается различными способами.

В секторе розничной торговли учет рабочего времени ведется по электронным картам доступа и в зависимости от времени прихода и ухода сотрудника фиксируется его рабочее время и начисляется зарплата.

В финансовом секторе секторе учет рабочего времени вести бессмысленно, поскольку при индивидуальной работе с клиентом приходится подстраиваться под его рабочий график и выезжать на встречи в удобные для клиента места, что трудно сочетать с режимом пребывания в офисе.

Большой интерес вызвали кейсы по подбору и мотивации персонала.

Компания АстроСофт разработала и успешно применяет программу «В 40 лет карьера только начинается». Были разработаны и организованы бесплатные курсы программирования для женщин после 40, а успешные ученицы приняты на работу в Компания АстроСофт, нуждающуюся в программистах. Проблема дефицита кадров была решена игрой против рынка – все ищут молодых длинноногих блондинок, а Компания АстроСофт успешно решила свои кадровые проблемы за счет менее востребованной демографической категории.

Компания КБ “Дельтакредит” успешно в течение ряда лет применяет систему мотивации по принципу «Кафетерий». Суть ее заключается в том, что сотрудник сам себе составляет компенсационный пакет с учетом личных потребностей. Компания разрабатывает меню мотивационного пакета (на сегодня – 15 пунктов) и систему оценки персонала. При разработке меню мотивационного пакета компания учитывает собственные пожелания – персонал должен быть здоров, сыт и обучен.

По результатам оценки каждый сотрудник получает некие виртуальные баллы, которые приобретают вполне реальный денежный эквивалент, когда сотрудник приносит документы, подтверждающие трату денежных средств на выбранные им пункты меню, после чего получает соответствующую прибавку к зарплате в объеме заработанных виртуальных баллов.

Система интересна тем, что позволяет учитывать различающиеся потребности сотрудников компании и мотивировать сотрудников к произведению конкретных расходов, связанных с поддержанием здорового и безопасного образа жизни.

Минусом системы «Кафетерий» является сложность и трудоемкость в администрировании.

Однако, компания КБ «Дельтакредит» считает подобную систему своим конкурентным преимуществом на рынке труда. Система мотивации по принципу «Кафетерий» очень нравится соискателям и сотрудникам, в компании низкая текучка кадров при средней зарплате по отрасли. Кроме того, система мотивирует сотрудников на лучшие результаты и улучшает микроклимат в коллективе, сообщила Ирина Илясова – региональный директор СЗФО ЗАО КБ «Дельтакредит».

Что из этого можно использовать компаниям малого и среднего бизнеса?

Первое, чему следует уделить внимание – это распределить обязанности между сотрудниками таким образом, чтобы работа каждого была интересной и с определенной мерой ответственности, а результат работы контролировался и оценивался на регулярной основе. В зависимости от оценки результата своего труда сотрудник получает стимулирующие выплаты по системе «Кафетерий», то есть денежной компенсацией расходов на поддержание физического и умственного здоровья или других жизненно важных потребностей.

Для небольших компаний система мотивации «Кафетерий» весьма приемлема за счет своей гибкости, да и стоимость ДМС может оказаться не по карману а как, свидетельствуют спикеры, ДМС уже не является мотивирующей одинаково для всех.

Стимулирующие выплаты по системе «Кафетерий» в небольшой компании могут быть по 2-5 статьям, например, компенсация питания (интересно для молодых сотрудников с невысокой зарплатой), компенсация фактических медицинских расходов (для сотрудников, нуждающихся в медобслуживании), компенсация расходов на коммунальные платежи (по желанию сотрудников), компенсация расходов на мобильную связь, ОСАГО или фитнес.

Стимулирующие выплаты должны входить в фонд оплаты труда, как премии за выполнение трудовых обязанностей, то есть ,быть записаны в коллективном или в трудовом договоре.

Размер этих выплат не стоит делать существенным, основное вознаграждение, все-таки, зарплата, но в то же время он должен представлять интерес.

Администрирование выплат по системе «Кафетерий» в небольшой компании не будет слишком обременительным в силу незначительной численности, но мотивационная составляющая очень велика. Поскольку компания оплачивает только произведенные расходы (по документам), то получается, что работодатель помогает решать жизненно-важные проблемы сотрудника – здоровье, содержание жилья, питание, причем сотрудник каждый год решает, что для него более важно.

Необходимо помнить, что никакая система мотивации не будет работать в двух случаях:

1. Если работодатель ставит задачу не обеспечив соответствующими ресурсами и не решив организационные вопросы, выходящие за компетенции сотрудника
2. Если не будет работать система контроля результатов.

Обеспечение ресурсов и контроля результата – задача работодателя, со стороны работника требуется ответственность за результат и готовность не только к поощрению, но и наказанию, например, в виде лишения стимулирующих доплат.

Если же сотрудник не готов к систематическому контролю и оценке результатов своего труда, то система мотивации вряд ли будет выполнять свою функцию – стимулирование к эффективной работы.

В любом случае мотивация персонала – работа совместная и обоюдная, в которой работник и работодатель стимулируют и воспитывают друг друга.
Разработать мотивационную политику не так сложно, гораздо сложнее заставить ее работать и адаптировать с учетом изменений бизнес среды. Но если принять, что это такая игра, то все вполне осуществимо и в наших силах сделать игру интересной.