Передам в хорошие руки

Основатель и председатель совета директоров компании АстроСофт Павел Васильев о том, почему так сложно передавать бизнес наемным менеджерам и как совпадение ценностей поможет решить проблему.

Я всегда был убежден: главная проблема России в том, что очень много талантливых людей не производят то, что они могли бы производить. Это касается и меня.

Я - собственник, акционер, умею стартовать, генерировать новые идеи. Дайте мне свободу от непосредственного управления компанией, и я какую-нибудь кашу заварю. Я могу сесть, ничего не делать, думать и выдать суперидею. Когда ты сам управляешь, у тебя времени на «сесть и подумать» нет. Должно быть свободное время, тогда и будут рождаться идеи для развития бизнеса.

У Ицхака Адизеса, мирового эксперта в области повышения эффективности бизнеса, есть красноречивый график, который показывает, что на каждом жизненном цикле компании должен лидировать особый человек. Для сумасшедшего развития и яркого старта нужны одни, а когда бизнес нужно стабилизировать, обращать внимание на прибыль – необходимы управленцы иного типа.

Те же, кто умеет дать старт бизнесу, должны заниматься чем-то адекватным их талантам. Чаще всего именно собственник является генератором новых идей, ему удалось задать бизнесу направления развития. Но управлять компанией оперативно могут и должны совсем другие люди.

Задача собственника – балансировать между сохранением генотипа, то есть, базовых, неизменных ценностей компании, и изменениями. Это очень противоречивая задача: нужно изменять, но оставаться таким же. Остальное – задача менеджера. 

Проблема собственников в том, что они знают, чего они хотят, но не могут это точно сформулировать. Надо вытаскивать из себя эти слова, не лениться говорить об этом и не думать, что все произойдет само собой.

Пока собственник находится на острие процесса, компания тоже двигается вперед быстро. Когда в определенный момент понимаешь, что пора уходить, сбрасываешь темп, пытаешься передать управление менеджерам, компания начинает скатываться вниз. Это один из серьезных рисков – компания будет притормаживать. Готовьтесь к снижению качества услуг, уровня профессионализма сотрудников – эти стороны бизнеса страдают в первую очередь, когда в компании происходит перестановка движущих сил. Наша компания столкнулась с такой проблемой именно в тот период, когда я начал передачу управления бизнесом. Сейчас команда менеджеров решает ее, но этой проблемы не удалось избежать.

Во-первых, отсутствие наработанного и оформленного в авторитетных источниках опыта: приходится все изобретать самому. У нас нет достаточного количества литературы и консультантов, которые могли бы помочь решить эту задачу или просто описать чей-то положительный опыт.

Во-вторых, мне кажется, что есть предубеждение: передать управление практически невозможно. Это тоже сдерживает инициативу. 

В-третьих, наконец, это просто страшно. Что будет с моим бизнесом? Если я уйду, он же сразу рассыплется!

В-четвертых, часто испытываешь недоверие и отчаиваешься после негативного опыта. В то же время я убежден: если собственник и менеджер не сработались – это не проблема только одного из них. Это комплексная проблема.

У меня был негативный опыт передачи управления. С наемным директором мы проработали полгода. Разорвали деловые отношения до завершения контракта. Я знаю компании, в которых эта проблема тоже цветет махровым цветом: они меняют генеральных директоров раз в год и чаще. Думаю, что есть несколько причин подобных неудач.

У нас мало адекватных, опытных менеджеров. Как ни крути, а профессионализм и порядочность – важные качества приглашенного «рулить» чужим бизнесом директора.

Действия самих же собственников мешают им эффективно строить взаимоотношения с наемными менеджерами и отходить от управления текущими процессами бизнеса. Часто собственник не может спокойно смотреть на действия менеджера, его так и тянет вмешаться в процесс, кстати, не всегда это безосновательно. Со стороны менеджера это вмешательство вызывает раздражение: «Зачем же ты меня позвал?»

Пассивность собственника и неопределенность его действий тоже сказываются на совместной работе. У нас иногда думают, что какая-то работа чудесным образом может быть выполнена сама, и некоторые собственники надеются, что придут менеджеры-волшебники и будут хорошо работать. Это опасный идеализм. 

У российского бизнеса есть особенности – мы работаем вне четко сформулированных ценностных стандартов. Не знаю компаний, в которых была бы построена система ясных взглядов на бизнес: наши цели – такие-то, приоритеты – такие-то, мы существуем и работаем для того-то. Я это называю ценностями, генотипом, идеологией компании. В последнее время стало модным все-таки что-то формулировать, но часто действительность очень далека от заявленного на бумаге. Ценности компании должны совпадать с ценностями менеджера – это важный фактор успешной работы. Не зарплата должна привлекать внимание в первую очередь, а ценности компании. Как у нас люди выбирают работу? Грубо говоря, идут туда, где платят больше. Ценности компании никого не интересуют, они плохо усваиваются, происходит это постфактум.

Проблема взаимоотношений собственника и наемного менеджера лежит на ценностном уровне. Чем больше и глубже ты вникаешь в свое дело, тем лучше видишь суть человека, подходит он компании или нет. Это возможно, только если у основателя бизнеса есть четкое видение компании, ее ценностей, миссии, принципов.

Я думаю, что для собственника важно поймать удобный момент для действий, которые сбалансируют две очень важные вещи. С одной стороны нужно формировать и сохранять генотип компании, нужно стараться донести эти основополагающие принципы до сотрудников, до наемного менеджмента в доступной и понятной форме. Новые генеральные директора должны как-то стыковаться с идеологией компании, быть готовыми работать в ее рамках.

С другой стороны собственнику нужно учиться принимать необходимые для развития изменения. То есть не просто мириться с неизбежным, а идти на это с ясной головой и пониманием последствий и пользы.

Важный фактор успешного сотрудничества собственника и менеджера - выстроенные информационные процессы. Само собой переходить к их настройке нужно после того, как бизнес упорядочен и организован. Современные технологии позволяют получить массу нужной информации очень быстро, в любом месте и в любое время. 

Однако лично я не встречал повсеместно, что этим активно пользовались бы та или другая сторона. Собственник должен видеть, что у него происходит в компании: каких людей нанимают, какие бизнес-транзакции проведены, какие ключевые договоры заключены и в каком они состоянии. Это же просто: зашел с любого мобильного устройства, посмотрел, спокойно продолжил заниматься чем-то новым.

Соответственно, у генеральных директоров нет понимания, что это тот самый инструмент, который может им помочь. Отстаивать свою точку зрения, доказывать свою полезность и логику действий проще с цифрами в руках, когда все процессы в компании очевидны и ясны для собственника и для наемного менеджера.

Проблема отсутствия системы информирования руководства сейчас очень актуальна. Без нее сложно строить взаимоотношения, в которых есть доверие. Я считаю, что если этот вопрос решить, то открытый доступ к информации сделает прозрачным и понятным все, что происходит в компании сейчас, все, что может повлиять на ее деятельность в будущем. И не важно, кто станет инициатором создания такой системы. Главное - то, что в этом направлении стоит двигаться, чтобы обеспечить ясный взгляд на бизнес для обеих сторон.

Компания АстроСофт постоянно работает над формулировкой основных ценностей, принципов работы, определяет для себя смысл существования бизнеса. Но эта работа ведется не на пустом месте. Наша философия базируется на убеждениях, которые выдержали проверку временем: 

• Я никогда не занимался «лихими», рискованными делами. Мы спокойно и планомерно работаем, чтобы достичь намеченных целей. 
• Мы поддерживаем высокий уровень профессионализма. Это выражается в том, что во главу угла мы ставим качество наших услуг. Я считаю это принципиальным моментом.
• Созданные с нашей помощью решения должны стать конкурентным преимуществом клиента и помочь ему минимизировать риски.
• Инновационность без революций – наш принцип. Мы всегда готовы попробовать новое. Не рисковое, но новое. Например, в 90-е годы мы стали одними из первых в России партнеров корпорации Microsoft, компании «1С». 
• Топ-менеджеры, которых мы берем на работу, являются сильными профессионалами, умеющими работать в команде. Важно, чтобы у каждого имелся потенциал для дальнейшего развития. 
• Ценность компании – атмосфера теплых и дружеских отношений между коллегами. Порядочность и открытость людей задает определенный тон в общении, простой и доверительный. У нас нет бюрократии, подсиживания. Если люди уходят от нас, они, как правило, уходят без обид и сохранив хорошие отношения.

• Компания предлагает программные продукты, которые приносят пользу и решают задачи клиента
• Каждый проект уникален, потому что ориентирован на индивидуальные особенности бизнеса  клиента
• Ориентация на высокий уровень качества, который одинаков для отечественных и зарубежных заказчиков