В партнерстве с руководством

В кризис первой статьей расходов, которую начали урезать управленцы компаний, стал персонал. В то же время у всех организаций появился хороший шанс оценить важность эффективного функционирования как каждого отдельного сотрудника, так и целых подразделений, а также ценность качественного взаимодействия между ними. Участники HR-форума, организованного ИД "Коммерсантъ", обсудили тенденции современного кадрового рынка.

В последнее время приток квалифицированных иностранных рабочих ресурсов превратился в тенденцию, и многие компании отмечают такие преимущества заграничных соискателей, как наличие опыта и высокая работоспособность. "У нас есть примеры привлечения специалистов, например, из Англии. Они обходятся нам дешевле, а обладают опытом в разы больше, чем их российские коллеги", — говорит Елена Кромникова, директор по персоналу Императорского фарфорового завода.

Как отмечает Анна Гаврилова, юрист "Бейкер и Макензи", настоящий отток "мозгов" наблюдается из Белоруссии, где много хороших IT-специалистов и "синих воротничков". Но власти этой страны уже объявили многочисленные запросы иностранных рекрутинговых агентств попыткой работорговли и стали контролировать появление вакансий в интернете. "Тенденции таковы, что в данный момент профессионалы с Запада готовы ехать в Россию, а из Москвы, в свою очередь, в регионы. В то же время во многих компаниях по-прежнему обстоят проблемы с трудоустройством нерезидентов страны", — отмечает Анна Гаврилова.

По словам HR-специалистов компаний, никто из них не отдает полностью поиск сотрудников на аутсорсинг рекрутерам или кадровым агентствам. При этом рекрутеры все чаще получают от компаний заказы по поиску конкретных кандидатов. "Год от года количество заказов на подбор конкретных кандидатов, а не просто резюме, растет", — говорит Людмила Смолина, менеджер ключевых клиентов компании Manpower.

По словам рекрутеров, одной из основных проблем при обучении персонала является то, что HR-специалисты не являются стратегическим партнером руководства компании. На многих предприятиях функции данной службы сводятся к найму и кадровому делопроизводству. "Причиной этого является распространенное отношение к HR как к сервисному подразделению, а не полноценному бизнес-партнеру", — говорит Ксения Фокина, руководитель направления автоматизации процессов управления персоналом компании "Астрософт". Использование всех возможностей HR-службы в качестве одного из стратегических инструментов оказывает прямое влияние на результаты работы компании в целом. "Однако далеко не на каждом предприятии существует полноценный диалог между топ-менеджментом и департаментом управления персонала", — говорит госпожа Фокина.

Поэтому, прежде чем составлять программу обучения, необходимо провести диагностику структуры управления в организации, чтобы понять цепочку взаимодействия всех звеньев — отделов в ней. "Иногда сначала лучше создать хорошую управляющую компанию, а потом уже говорить о системном обучении", — говорит Александра Капустина, генеральный директор компании Exiclub.

Среди технологий обучения персонала тренеры выделяют такие, как тренинг, наставничество, коучинг и др. Рынок часто не может предложить подготовленного специалиста, и тогда работодатель вынужден сам готовить сотрудника, в том числе с помощью наставничества, методы которого позволяют новым сотрудникам быстро адаптироваться в компании.

Коучинг — это также форма некоего индивидуального наставничества и консультирования с созданием при этом условий для всестороннего развития личности сотрудника, раскрытия его личных качеств. "Коучинг — это прежде всего технология, в которой прописан каждый шаг, — говорит Татьяна Чупрова, тренер Международного эриксоновского университета коучинга. — Коучер всегда знает, что он делает, с какой целью и зачем". Иногда руководители компаний сами обращаются за коучингом для себя, а затем инвестируют в индивидуальный коучинг каждого своего топ-менеджера, делится Татьяна Чупрова. "У нас был такой случай, и, очевидно, что когда подобная инициатива исходит от главы компании, она имеет все шансы на успех", — говорит госпожа Чупрова. При этом, как правило, управленцы узнают об этом методе обучения от своих НR-специалистов.

"Коучинг — это не панацея, — возражает Александра Капустина. — Все зависит от иерархии и управленческой структуры в компании. И если и менять стиль управления, то нужно менять и всю организацию рабочего процесса". Далеко не все правильно понимают эту технологию. Бывает, что коучинг применяют в компании, где ему еще совсем не место, где скорее необходимо наставничество для развития сотрудников или что-то другое. При этом бывают ситуации, когда в компаниях еще не нужны ни коучинг, ни тренинг, например, в стартапах или в процессе реструктуризации предприятия.

Представители компаний, в свою очередь, уверены, что для того чтобы технология коучинга прижилась в компании, она должна стать часть корпоративной культуры. "Необходимо, чтобы руководитель поддержал топ-менеджера, чтобы он сам использовали эти технологии, показывая на своем примере, что это работает", — считает Елена Шемелина, менеджер по работе с персоналом компании "Мултон". Одно дело — проведение коучинг-тренингов на развитие личностного потенциала, а другое — внедрение коучинговой культуры в компанию, что является более глобальной задачей. По мнению других, коучинг — это очень точечная технология, которая должна применяться только к конкретным подготовленным людям и которая призвана помочь раскрыться человеку, развить уже данные ему качества и умения. "Все руководство компании не должно работать в стиле коучинга, — говорит участник дискуссии. — Безусловно, обучающая и развивающая культура, конечно, должна базироваться на наставничестве, на тренерстве, но коучинг должен оставаться эксклюзивной технологией".

Также, по мнению Александры Капустиной, крайне важно обучать сотрудников получать удовольствие от работы. "Люди устали, уровень лояльности и вовлеченности в работу постоянно падает, — говорит она. — Трудоголизм при этом не просто стал не моден, а стал признаком неудовлетворенности своей жизнью в целом". По словам специалиста, если человек засиживается на работе, это не значит, что он работает, он решает какие-то свои личные проблемы. Поэтому американские ученые считают, что человек сначала должен стать счастливым, а потом идти работать. "Мы можем научить человека новым способам мышления, чтобы он получал удовольствие от того, что он делает", — говорит госпожа Капустина.

Мотивация как способ повышения лояльности

Иногда после проведения грамотной диагностики становится понятно, что обучением существующие у компании проблемы не решить и что для начала надо изменить систему мотивации. Так, одним из дополнительных способов мотивации сотрудников является добровольное медицинское страхование (ДМС). Согласно исследованиям, прямое повышение заработной платы мотивирует сотрудников на срок не более четырех месяцев, в то время как использование полиса ДМС дает возможность получать медицинские услуги высокого качества на протяжении всего периода работы в компании, что служит постоянным напоминанием сотруднику о предоставленном ему бонусе

"Предоставление полиса ДМС является проявлением заботы работодателя, что воспринимается не только как прямая материальная выгода — оплата медицинских услуг, но и как свидетельство заинтересованности руководства компании в сохранении и благополучии своего персонала, которое несет выраженный личный оттенок", — говорит Вера Шевченко, директор департамента медицинского страхования корпоративных клиентов Северо-Западной дирекции РОСНО.

Обычно программы ДМС отличаются в зависимости от того, кому они предоставляются: физическим или юридическим лицам. Программы для физлиц, как правило, имеют ряд ограничений по сравнению с программами для юрлиц, что связано с высокой убыточностью по договорам с первыми в результате выраженного интереса застрахованных в обслуживании по полису, приобретенному за собственные средства, а также в связи с тем, что заинтересованность в приобретении полиса ДМС, как правило, характерна для людей, имеющих проблемы со здоровьем. "Программы для юридических лиц более многообразны, — отмечает Вера Шевченко. — Работа с каждой компанией-клиентом предполагает индивидуальный подход, выявление потребностей и возможностей клиента, предложение ему наиболее рационального плана выполнения стоящих перед ним задач в обеспечении своего персонала медицинскими услугами".

Анна Михеева

Оригинал: http://www.kommersant.ru/doc/1778814