+7 (812) 494-9090
Обратная связьEnglish
Главная → Статьи → 1C → Формирование финансовой структуры предприятия
Версия для печати

Формирование финансовой структуры предприятия

29 сентября 2014

Формирование финансовой структуры предприятия – важнейший этап всего процесса постановки бюджетного управления. Прозрачная финансовая структура компании является основой не только для выстраивания самого блока бюджетирования, но и для создания общей системы управленческого учета. Каковы основные принципы ее построения?

Мы рассмотрим, какие виды финансовых структур чаще всего используются при разработке систем бюджетного управления для компаний современного бизнеса. Кроме того, нас будет интересовать то, каким образом процессу формирования финансовой структуры предприятия может помочь использование прикладного программного решения «АстроСофт: бюджетирование». Перед этим, однако, следует пояснить, каким образом связаны между собой организационная и финансовая структуры управления компаний в современных реалиях бизнеса.

При формировании финансовой системы предприятия организационная структура может быть ее основой, однако практика показывает, что они часто не совпадают. Причины этих различий кроются главным образом в следующем:

  • У организационной и финансовой структуры различные источники формирования. Если в основе разработки первой из них лежит функциональная специализация подразделений, то во втором случае такой основой является финансово-экономические взаимоотношения между ЦФО, входящими в состав компании;
  • Организационная структура показывает иерархию управленческого подчинения, в то время как финансовая отражает структуру ответственности за выполнение тех или иных экономических показателей;
  • Заметное влияние на эти различия часто оказывают разнообразные «политические» и личные устремления менеджеров подразделений, а также особенности и специфика бизнеса бюджетируемой компании.

Считается, что финансовая и организационная структуры предприятия не должны отличаться друг от друга кардинально. Если это так, то данный факт может быть причиной слабой управляемости бюджетируемой компании. Максимальное соответствие одной структуры другой поможет этого избежать.

Как правило, при построении организационной структуры управления, компании используют линейно-функциональный подход. Он подразумевает выделение подразделений в соответствии с теми функциями, которые они выполняют (например, розничный магазин, оптовый отдел продаж, бухгалтерия и т.п.). Значительно реже встречаются компании, в которых реализован другой подход – матричный. Это объясняется, прежде всего, тем, что матричные структуры заметно сложнее во внедрении и управлении. Сложности вызваны необходимостью введения «двойного подчинения» в подразделениях такой организации, а это требует высокого уровня подготовки и управленческой квалификации ее менеджеров.

Таким образом, в практике современного бизнеса встречаются два типа финансовых структур:

  • Линейно-функциональная
  • Матричная.

Рассмотрим, каким образом они реализуются.

Линейно-функциональная структура

При формировании финансовой структуры предприятия по линейно-функциональному принципу выделяют т.н. Центры Финансовой Ответственности (ЦФО). Этот этап включает в себя подробное описание функций бюджетируемых подразделений, из которого после анализа можно будет получить состав статей бюджета каждого из выделяемых ЦФО. Кроме того, из анализа функционала подразделения станет ясно, к какому типу ЦФО его следует отнести.

Выделяют следующие виды ЦФО:

  • Центр Затрат (ЦЗ). Это подразделение, которое отвечает за выполнение определенных функций, и руководитель которого отвечает за расходы данного ЦЗ в соответствии с утвержденным бюджетом затрат. Например, бухгалтерская служба, юридический отдел, АХО, склад и т.п. Руководитель Центра Затрат должен обеспечить выполнение его функционала, не превысив утвержденный бюджет;
  • Центр Дохода (ЦД). Как правило, в качестве ЦД выделяют продающие подразделения, менеджеры которых отвечают за размер выручки данного ЦФО. Кроме того, они могут нести ответственность за расходы данного Центра Доходов в рамках утвержденного бюджета;
  • Центр Прибыли (ЦП). В качестве ЦП выделяют подразделения, менеджеры которых наделены полномочиями принимать решения, влияющие на прибыль данного ЦФО. Иными словами, это подразделения, формирующие прибыль компании. Например, обособленные магазины или удаленные филиалы основного предприятия;
  • Центр Маржинальной Прибыли (ЦМП). В качестве примера такого ЦФО можно привести подразделение, которое отвечает за продажи своего товарного направления. Например, департамент продаж лицензионного программного обеспечения компьютерной компании. Такие виды ЦФО могут выделять в тех структурах, где в качестве объекта бюджетирования рассматривается определенная товарная группа или регион сбыта;
  • Центр Инвестиций (ЦИ). Такой ЦФО выделяют тогда, когда в области ответственности его менеджера лежит эффективность инвестиционных вложений компании.

При формировании финансовой структуры предприятия следует учитывать следующее: менеджер ЦФО может нести ответственность за выполнение лишь тех финансовых показателей, влиять на которые он обладает полномочиями. Например, будет неверным рассматривать супермаркет как центр прибыли, если у его менеджеров нет полномочий влиять на уровень закупочных цен продаваемых товаров. Данное условие является на первый взгляд совершенно очевидным, однако на практике часто встречается превратное его понимание.

Сложная иерархия подразделений, входящих в состав линейно-функциональных организационных структур, а также разнообразие стоящих перед ними задач приводит к необходимости формирования многоуровневой финансовой структуры бюджетируемого предприятия.

Эксперты, работающие в области постановки бюджетного управления, рекомендуют при формировании финансовой структуры предприятия выделять следующие уровни иерархии ЦФО:

  • Нулевой уровень – компания (холдинг) в целом. Как правило, центром инвестиций считают именно этот ЦФО. Генеральный директор, в обязанности которого входит управление всей структурой, несет ответственность за эффективность ее инвестиционных вложений;
  • Первый уровень – обособленные предприятия в составе бюджетируемого холдинга. Как правило, это центры прибыли. Их руководители отвечают за максимизацию финансовых результатов данного ЦФО;
  • Второй уровень – подразделения в составе ЦФО первого уровня (обособленных предприятий). Обычно это центры затрат, менеджеры которых отвечают за выполнение вверенных им функций и соблюдение утвержденного бюджета затрат.

Пример финансовой структуры, в основе которой лежит линейно-функциональный принцип, представлен ниже.

Пример формирования финансовой структуры предприятия по линейно-функциональному принципу
Рис 1. Пример формирования финансовой структуры предприятия по линейно-функциональному принципу

В данном примере компания в целом является ЦФО нулевого уровня. В рассматриваемой структуре она считается центром прибыли и центром затрат. При этом в состав административно-управленческого аппарата компании, который сам является центром затрат (ЦЗ), может входить подразделение, основной функционал которого – расчет и оценка экономической эффективности инвестиционных вложений компании. Если это подразделение будет создано, это будет еще один ЦЗ первого уровня в составе всей представленной структуры.

Таб 1. Состав ЦФО компании из нашего примера

Уровень иерархии ЦФО ЦФО кратко Объект структуры
ЦФО нулевого уровня ЦИ, ЦП Компания в целом
ЦФО первого уровня ЦЗ
  • Административно-управленческий аппарат
  • Юридическая служба
  • Отдел персонала
ЦФО первого уровня ЦД Оптовый отдел продаж
ЦФО первого уровня ЦП Региональный офис А, В
ЦФО второго уровня ЦД Магазин А, В
ЦФО второго уровня ЦЗ Отдел рекламы А, В
ЦФО второго уровня ЦЗ Складской комплекс А, В
ЦФО второго уровня ЦЗ Бухгалтерская служба А, В

Матричный подход

При формировании финансовой структуры предприятия на основе матричного подхода, помимо ЦФО, выделяют т.н. ФЦО – функциональные центры ответственности. Они отвечают за «сквозное» управление определенными функциями бюджетируемой структуры. Например, дирекция по персоналу, функционалом которой может быть (в том числе) контроль за соответствием уровня оплаты труда работников тому размеру зарплат, который сложился к сегодняшнему дню на рынке труда данного региона. Или продукт-менеджер своего товарного направления, который отвечает за величину маржинальной прибыли данной товарной группы, получаемой в результате работы всех продающих подразделений компании.

В таких случаях принято ранжировать ФЦО в соответствии с уровнем возлагаемой на них ответственности:

  • ФЦО с полной ответственностью. Такие подразделения обладают полномочиями, достаточными для регулярного планирования, руководства, координации и контроля деятельности бюджетируемых подразделений по списку параметров, подотчетных данному ФЦО. Они координируют составление ЦФО соответствующих бюджетов и следят за их выполнением;
  • ФЦО с частичной ответственностью. Такие подразделения обладают полномочиями устанавливать нормативы и контролировать их выполнение лишь в некоторой части бюджетируемых показателей. Например, продукт-менеджер в своей работе может устанавливать цены розничной реализации (то, что стоит на ценнике), однако не имеет полномочий запретить продавать товары своей группы со скидкой;
  • ФЦО мониторинга. Такие подразделения имеют возможность лишь отслеживать бизнес-процесс выполнения бюджетируемого параметра. Если они не согласны с работой ЦФО в этой области, они могут обратиться к вышестоящему руководству с соответствующим запросом. Этот уровень представляется начальным, с которого данное подразделение и его менеджер могут начинать свое продвижение к иерархически более значимым в компании позициям.

Ниже мы рассмотрим пример, который проиллюстрирует формирование финансовой структуры предприятия в соответствии с означенным выше матричным подходом. Кроме того, мы покажем, каким образом использование программы «АстроСофт: бюджетирование» может облегчить этот процесс.

Допустим, на мебельном рынке России работает торговая компания с разветвленной сетью региональных отделений. В данном примере не имеет принципиального значения, где именно находится ее центральный офис – это может быть Петербург, Москва или любой другой российский город. Компания «Мебель», помимо сбытового подразделения в Санкт-Петербурге (ДП СПб), имеет два региональных филиала – департаменты продаж московского и южного регионов (ДПМ и ДПЮР соответственно). В структуре компании есть подразделения, которые отвечают за полную юридическую и бухгалтерскую поддержку всех сбытовых департаментов. Существует Дирекция по кадрам, в область ответственности которой входит координация действий региональных менеджеров по персоналу (на местах), а также контроль за размером ФОТ всех подразделений компании.

Продукт-менеджеры двух основных товарных направлений компании – «Спальные гарнитуры» (СГ) и «Гостиные комнаты» (ГК) устанавливают и контролируют розничные цены продаж на товары своей группы для всех магазинов компании. Оптовые цены они не определяют, а лишь проводят периодический мониторинг предложений на каждом из региональных рынков сбыта и дают рекомендации по их уровню.

В будущем планируется объединение отдела маркетинга и всех рекламных отделов компании в один ФЦО сначала с частичной, а затем с полной ответственностью. Кроме того, у руководства компании есть планы по развитию собственного производственного подразделения.

В соответствии с принципами построения матричной финансовой структуры, о которых говорилось выше, можно дать ее подробное графическое представление:

Пример формирования финансовой структуры предприятия по матричному принципу
Рис 2. Пример формирования финансовой структуры предприятия по матричному принципу

Если компания для автоматизации бюджетного управления использует программу «АстроСофт: бюджетирование», то для формирования представленной финансовой структуры менеджеру, за это ответственному, необходимо обратиться к справочникам «Организации» и «ЦФО». Финансовая структура предприятия в программе представлена триадой «Группа – Организация – ЦФО», где Группа является высшим уровнем иерархии, а ЦФО – низшим.

Прикладное программное решение «АстроСофт: бюджетирование», Элемент справочника «Организации»
Рис.3. Прикладное программное решение «АстроСофт: бюджетирование», Элемент справочника «Организации»

В нашем примере в справочник «Организации» вводится информация о юридических лицах, соответствующих региональным департаментам компании (ДП СПб, ДП Мск, ДП Южный регион и Управляющая Компания). Их совокупность образует высший уровень в иерархии формируемой финансовой структуры. Затем необходимо ввести в систему информацию о ЦФО по каждой из организаций, входящих в структуру:

Прикладное программное решение «АстроСофт: бюджетирование», Справочник «Организации» и справочник «ЦФО»
Рис.4. Прикладное программное решение «АстроСофт: бюджетирование», Справочник «Организации» и справочник «ЦФО»

Функциональные центры ответственности (ФЦО) рассматриваемой матричной структуры (Продукт-менеджеры СГ, ГК, Юридическая и Бухгалтерская службы и Дирекция по кадрам) вводятся в систему в составе организации «Управляющая компания». В процессе дальнейшей работы по каждому из них будут формироваться соответствующие бюджеты, которые после согласования и утверждения станут ключевыми бюджетными документами компании.

После настройки справочников «Организации» и «ЦФО» формирование финансовой структуры предприятия, а также ее отражение в рассматриваемой информационной системе можно будет считать завершенным. Последующие действия, связанные с формированием основных бюджетных форм (БДР, БДДС, ББЛ и операционных бюджетов) по каждой из организаций, будут рассмотрены в дальнейших публикациях.

Стройная и понятная финансовая структура является основой для грамотного внедрения бюджетного управления на любом предприятии. Независимо от вида его деятельности она дает возможность выстроить надежную и прозрачную систему управления бизнесом. Систему, которая позволит менеджерам компании точнее прогнозировать и планировать как текущую работу ее подразделений, так и возможные экономические трудности, с которыми они могут столкнуться в ближайшем будущем. Система бюджетного управления, в основе которой лежит грамотное формирование финансовой структуры предприятия, поможет ему не только избежать означенных трудностей, но и выйти на другой, качественно новый уровень своего развития.

Материал подготовил
Калинченко Павел
Бизнес-аналитик Департамента АСУ Компании АстроСофт