+7 (812) 494-9090
Обратная связьEnglish
Главная → Статьи → 1C → Модели бюджетирования
Версия для печати

Модели бюджетирования

21 декабря 2015

В сегодняшней статье в центре нашего внимания будут различные модели бюджетирования из числа тех, которые, с точки зрения ряда экспертов, встречаются наиболее часто в практике внедрения бюджетного управления на современных предприятиях. Кроме того, мы покажем, каким образом может быть использовано прикладное программное решение «АстроСофт: бюджетирование» для описания выбранной модели.

Определяя перечень бюджетных форм, которые предполагаются к составлению, а также фиксируя взаимосвязь между показателями различных бюджетов, мы тем самым определяем основные положения финансовой модели бюджетирования компании. В результате этих действий мы получаем схему, которая будет лежать в основе создаваемой системы бюджетного управления. Определение и утверждение бюджетной модели, по которой будет в дальнейшем строиться данный бизнес-процесс – один из первых шагов, которые необходимо сделать на пути его реализации.

Рассмотрим основные модели бюджетирования, применяемые сегодня в практике внедрения бюджетного управления на предприятиях современного бизнеса:

  • Универсальная модель бюджетирования;
  • Бюджетная модель финансовых потоков предприятия;
  • Бюджетирование товарных и материальных потоков.
  • Комплексное бюджетирование (индивидуальная модель).

Наиболее оптимальной с точки зрения соотношения «результат/стоимость внедрения» считается универсальная модель. Она включает в себя необходимость подготовки трех ключевых бюджетных форм: БДР, БДДС и ББЛ. Определив перечень бюджетных статей, а также утвердив финансовую структуру предприятия, мы получаем возможность планировать и прогнозировать финансовые результаты деятельности не только всей компании в целом, но и ее структурных подразделений, зафиксированных в финансовой структуре как ЦФО. После грамотного внедрения данной модели бюджетирования менеджмент предприятия получает в руки надежный инструмент управления его работой. Данная модель отвечает одному из главных требований, предъявляемых к ней, – требованию комплексности модели, которая должна охватывать все стороны деятельности предприятия.

Бюджетная модель финансовых потоков считается самой распространенной. Обусловлено это тем, что ее внедрение может быть проведено в достаточно сжатые сроки – бюджетных форм в модели немного, и число взаимосвязей между различными их показателями сведено к минимуму. Модель считается относительно простой, и в части внедрения в деятельность предприятия, и в использовании. Главное следствие этого – невысокая стоимость внедрения. В основе этой модели бюджетирования лежит БДДС, и основная цель его составления – управление платежеспособностью компании. Данную модель сложно назвать комплексной, однако ее внедрение дает возможность следить за финансовым состоянием бюджетируемой структуры.

При использовании указанной модели сотрудники, ответственные за подготовку бюджетов, составляют по компании и по ее подразделениям (по тем, которые включены в контур бюджетного управления) основной документ данной модели – бюджет движения денежных средств (БДДС) в различных его вариациях (например, бюджет оплат поставщикам, бюджет налоговых выплат и т.д.). В результате менеджмент компании получает возможность контролировать и управлять одним из ключевых финансовых показателей – ликвидностью предприятия, что особенно важно в условиях быстрого его развития.

Бюджетирование товарных и материальных потоков является более сложной моделью бюджетного управления, однако она дает широкие возможности в области планирования и прогнозирования рентабельности основной деятельности предприятия. И хотя данная модель также не отвечает в полной мере требованиям комплексности, ее внедрение дает возможность менеджменту компании эффективно управлять самым важным показателем – прибыльностью ее основной деятельности.

В основе построения процесса по данной модели лежит подготовка бюджета доходов и расходов компании – БДР. Формируя данную бюджетную форму по основной деятельности самого предприятия, а также его продающих и производственных подразделений, менеджмент получает информацию о том, насколько прибыльным (или наоборот – убыточным) является то или иное бизнес-направление. Это позволяет вовремя определить, в какие проекты и направления имеет смысл вкладывать деньги и силы, а в какие нет.

Самой эффективной считается индивидуальная модель комплексного бюджетирования. Однако необходимость учитывать в модели особенности финансово-производственной деятельности каждого конкретного предприятия, разумеется, оказывает значительное влияние на стоимость внедрения данной модели бюджетирования.

Индивидуальная модель может предполагать разработку и составление трех основных бюджетных форм – БДР, БДДС и ББЛ, однако все они составляются в привязке к специфике предприятия. Если это, например, торговая компания, то в этом случае основное внимание может быть уделено бюджету продаж и синхронизации с ним бюджета закупок ТНП. Остальные бюджетные документы подготавливаются в тесной зависимости от ключевого бюджета торговой компании – бюджета продаж. В работе же производственного предприятия основным бюджетом может быть признан бюджет производства, и остальные документы системы бюджетирования будут формироваться уже на его основе. Являясь самой сложной и дорогой во внедрении и разработке, данная модель при этом в полной мере отвечает требованию комплексности и, что немаловажно, может быть внедрена практически на любом предприятии, независимо от рода его деятельности.

Если рассматривать бюджеты с т.з. временных регламентов их составления, то здесь выделяют два подхода – периодическое и скользящее бюджетирование. В первом из них бюджеты подготавливаются регулярно и на заранее определенный период – как правило, год или квартал. При скользящем бюджетировании период планирования разделяют на отрезки; после завершения очередного бюджеты предприятия сдвигаются вперед на величину завершенного временного промежутка. Например, если компания работает по бюджету на год, то в конце 1-го квартала ее менеджеры анализируют его итоги и корректируют годовой бюджет, дополняя его планами на 1-й квартал уже следующего года.

Оба подхода имеют свои преимущества и недостатки, однако их описание выходит за рамки данной статьи, и мы поговорим об этом в одной из будущих публикаций. Здесь лишь отметим, что постановка бюджетного управления по модели скользящего бюджетирования требует заметно больших затрат (и при внедрении, и в работе), нежели подход с использованием периодического бюджетирования.

Если рассматривать подходы к организации бюджетного управления предприятием с т.з. его организационной структуры, то здесь одной из самых сложных (с т.з. и внедрения, и работы) считается матричная модель бюджетирования. Бюджеты в такой модели формируются и по функциональным подразделениям компании, и по осуществляемым ею проектам. В таком же разрезе определяется и анализируется фактическое исполнение бюджетов. По результатам анализа могут быть сформированы релевантные управляющие воздействия как руководителями подразделений, так и менеджерами проектов.

Трудности данного подхода напрямую связаны с традиционными «узкими» местами матричной организационной структуры – неизбежность двойного подчинения сотрудников, а также сложность и дороговизна управления ею. Кроме того, в матричных структурах наблюдаются заметные трудности в учете финансовых показателей их работы.

Организация бюджетного управления предприятия по принципу матричной модели бюджетирования требует внедрения многофункциональной информационной системы, которая позволит учитывать и анализировать результаты работы компании в разрезе различных объектов бюджетирования. При постановке бюджетного управления по матричной модели выбор информационной системы становится едва ли не определяющим фактором успешного ее внедрения, наряду с профессионализмом и опытом самих специалистов.

Допустим, в качестве системы, которая будет обеспечивать поддержку выбранной модели бюджетирования, определено прикладное программное решение «АстроСофт: Бюджетирование». В этом случае вне зависимости от той модели, которая будет основой для организации бюджетного управления, необходимо провести начальную настройку системы. Следует отразить в ней финансовую структуру предприятия, определенные моделью бюджетные формы, перечень статей бюджетов, а также связи между ними. Рассмотрим, каким образом это производится при использовании упомянутого программного продукта.

Для введения в систему информации о финансовой структуре предприятия используют справочник «ЦФО». Он иерархический, редактирование и ввод новой информации производится в специальном диалоговом окне:

Элемент справочника ЦФО
Рис.1. Прикладное программное решение «АстроСофт: бюджетирование», Элемент справочника «ЦФО»

На карточке ЦФО вводятся следующие поля:

  • «Код». Присваивается системой автоматически, но может быть отредактирован вручную пользователем.
  • «Наименование». Наименование ЦФО.
  • «Родитель». ЦФО, в состав которого входит данный центр.
  • «Организация». Здесь указывается та организация, по которой формируется финансовая структура.
  • «Руководитель ЦФО». Здесь из списка пользователей выбирается сотрудник, руководящий данным ЦФО.

В табличной части элемента указываются подразделения организации, которые входят в данный ЦФО.

Для указания бюджетных форм, используемых в выбранной модели бюджетирования, используется справочник «Типы бюджетов». Здесь содержится информация, необходимая для последующей классификации операционных бюджетов и связывания бюджетных форм со статьями. Традиционно выделяют следующие типы: ББЛ, БДДС, БДР, бюджет закупок, инвестиционный бюджет:

Справочник_Типы бюджетов

Справочник_Типы бюджетов_ББЛ
Рис.2. Прикладное программное решение «АстроСофт: бюджетирование», Справочник «Типы бюджетов» и его элемент

Для фиксации бюджетных статей для выбранной модели необходимо произвести заполнение справочника «Бюджетные статьи». В системе из статей состоят различные операционные, инвестиционные, финансовые, функциональные бюджеты. В зависимости оттого, каким образом будет заполнен справочник «Бюджетные статьи», будет настроена модель бюджетирования. Справочник иерархический, т.е. статьи могут быть объединены в группы. Как правило, их группировку производят в соответствии с типами бюджетов, входящих в настраиваемую модель:

Справочник «Бюджетные статьи»
Рис.3. Прикладное программное решение «АстроСофт: бюджетирование», Справочник «Бюджетные статьи»

С помощью кнопок «Групповое заполнение», «Установка зависимых статей», «Установка влияющих статей» производится установка связей между статьями бюджетной модели.

После проведения указанных операций начальную настройку модели бюджетирования в системе можно считать завершенной. При составлении отчетов «Краткая схема бюджетной модели» или «Полная схема бюджетной модели» можно получить графическое представление произведенных настроек:

отчет «Краткая схема бюджетной модели»
Рис.4. Прикладное программное решение «АстроСофт: бюджетирование», отчет «Краткая схема бюджетной модели». Стрелками указаны зависимости бюджетных статей

Итак, мы рассмотрели, какие модели бюджетирования к сегодняшнему дню большинством экспертов считаются основными. Кроме того, мы показали, каким образом может быть использовано прикладное программное решение «АстроСофт: бюджетирование» для отражения в системе той модели, которая будет использована при организации процесса бюджетного управления. В дальнейших публикациях мы продолжим рассмотрение того, как автоматизация при помощи означенного программного продукта может облегчить внедрение данного процесса.

Материал подготовил
Калинченко Павел
Бизнес-аналитик Департамента АСУ Компании АстроСофт



Показать меню© АстроСофт
Мы в Facebook Мы в Linkedin Мы Вконтакте Мы в YouTube Наш RSS